Fabbisogni di personale e processi di selezione: così si innova davvero la PA

Una gestione del personale a 360 gradi, fondata sui fabbisogni di personale, utili per impostare piani di reclutamento, selezione, sviluppo e con nuove professionalità interne per la gestione del personale: solo così la PA potrà innovarsi e semplificare i suoi processi. Strumenti e approcci per vincere la sfida.

Se la PA vuole davvero innovarsi, bisogna cambiare approccio, partendo da nuove politiche di gestione del personale che consentano di effettuare la mappatura del personale presente e del personale da assumere, partendo dalle strategie dell’ente e riescano, inoltre, a prendere dal settore privato strumenti e modelli che la rendano attrattiva.

Un puntuale Piano dei fabbisogni di personale è lo strumento necessario, ma non è il solo.

Le competenze, tallone d’Achille della PA italiana

In questi ultimi mesi abbiamo imparato a conoscere il PNRR e le riforme necessarie per poter consentire al nostro Paese di avviare processi di innovazione, cambiamento e semplificazione indispensabili per affrontare le nuove gravi necessità generate dalla pandemia e per rispondere alle sfide del prossimo futuro. Solo in questo modo sarà possibile dare reali opportunità di crescita a imprese e cittadini e più in generale al sistema Paese.

Ancora prima della pandemia le sfide economiche e le raccomandazioni specifiche (Country Specific Recommendations-CSR) per l’Italia indicavano di “migliorare il funzionamento della Pubblica Amministrazione” per il 2020 e di “migliorare l’efficacia della PA” per il 2019, in particolare investendo sulle competenze dei dipendenti pubblici, accelerando la digitalizzazione e aumentando l’efficienza e la qualità dei servizi pubblici locali.

In linea con queste raccomandazioni e con quelle dell’Unione Europea per il NGEU, Il PNRR italiano indica tra le riforme della pubblica amministrazione:

• migliorare la capacità amministrativa a livello centrale e locale;
• rafforzare i processi di selezione, formazione e promozione dei dipendenti pubblici;
• incentivare la semplificazione e la digitalizzazione delle procedure amministrative.

Una delle chiavi di volta di questa riforma è l’investimento sul personale della PA in termini sia di nuove assunzioni che di valorizzazione e formazione del personale presente. In un’ottica più ampia il programma prevede la definizione di “una nuova strumentazione che fornisca alle amministrazioni la capacità di pianificazione strategica delle risorse umane”, basandosi su valorizzazione delle competenze e dei profili professionali.

Gli obiettivi del PNRR

È utile ricordare che gli obiettivi indicati nel PNRR sono:

• Definire dei profili professionali quale “parametro di riferimento” per le politiche di assunzione
• Migliorare la coerenza tra competenze e percorsi di carriera
• Attivare percorsi formativi differenziati per target, altamente qualificati e certificati e individuati a partire dalla rilevazione dei gap di competenze rispetto ad ambiti strategici comuni a tutti i dipendenti o specifici e professionalizzanti
• Incrementare la cultura tecnico-gestionale degli amministratori, con focus su: transizione digitale, raggiungimento dei risultati, etica e spirito di missione dei civil servant

Nel quadro di riforme della nostra PA è inoltre indispensabile una nuova gestione del personale che necessita di una profonda revisione dell’approccio e delle attività previste nel suo ciclo di vita. Nella PA attualmente la gestione del personale coincide prevalentemente con il trattamento giuridico, il trattamento economico e le relazioni con i sindacati. La leva della formazione viene ricorrentemente utilizzata ma frequentemente con approcci datati e ormai superati. In alcune organizzazioni pubbliche c’è stata una innovazione delle pratiche formative ma tale innovazione non è ancora diffusa. Anche la qualità dei formatori non è sempre assicurata, spesso basta essere un bravo professionista per poi essere individuato come docente. Altre leve, come talent acquisition, on boarding, assessment delle competenze, comunicazione interna, non sono utilizzate.

Politiche del personale per la PA

Da un punto di vista strategico e sistemico la PA deve ora cambiare approccio: deve guardare al ciclo di gestione del personale, utilizzato da decenni nelle aziende private, che prevede non solo la gestione degli aspetti contrattuali e giuridici, ma appunto anche talent acquisition, selezione (non solo tramite i “classici” concorsi), on-boarding, assessment, formazione e sviluppo, piani di carriera, piani retributivi, valutazione, outplacement. Una politica di gestione del personale, che valorizzi il capitale umano presente nella PA e allo stesso tempo che attragga giovani talenti. Una gestione del personale, inoltre, che punti su reskilling e upskilling, mettendo in grado chi lavora già nella PA di poter gestire progetti e attività in questo periodo di riforme e valorizzando esperti senior e giovani nel traghettare ogni singola amministrazione verso l’innovazione e la flessibilità.

Le domande da cui partire

Iniziamo però a farci alcune domande. Chi lavora nella PA ha le competenze per gestire il personale, utilizzando questo ciclo di attività articolato e integrato? Esistono direzioni del personale simili a quelle esistenti nel privato? Siamo in grado di poter affrontare realmente la riforma della PA?

Una ipotesi di lavoro è la predisposizione di un modello di riferimento che possa essere una sorta di bussola per gestire in modo innovativo il personale. Si tratta di introdurre una nuova gestione del personale e prendere dal settore privato strumenti che consentano l’attrattività della PA. Alcuni strumenti strategici sono già previsti.

Il Piano dei fabbisogni di personale

È il caso del Piano dei fabbisogni di personale, anche se molte amministrazioni lo redigono con un approccio meramente adempitivo. Altri vanno sviluppati come nel caso della talent acquisition, delle selezioni e dell’onboarding. Va aggiunto, inoltre, che la gestione del personale cambia se abbiamo a che fare con un Ministero, una Regione, un Comune o una società pubblica. E in tal senso, oltre a definire un modello di riferimento con la relativa strumentazione, sarà necessario prevedere il supporto alle amministrazioni verso questa importante transizione ad una strategica gestione del personale, sia per quelle centrali e di grandi dimensioni sia per quelle locali e di piccola dimensione.

Senza voler entrare nel merito di tutte le attività e strumenti può essere utile partire dalla fase iniziale del ciclo di vita del personale, fase molto “calda” in questo periodo.

Le procedure di reperimento di personale

Le procedure di reperimento di personale avviate nell’ultimo anno – sia in termini di procedure ordinarie che in funzione deli fabbisogni del PNRR – hanno evidenziato luci e ombre. Alcuni esempi sono la selezione per i tecnici per il sud dell’estate del 2021 e la recente selezione dei 1000 esperti per accompagnare le amministrazioni territoriali nelle semplificazioni indicate dal Piano nazionale di ripresa e resilienza. Tra le procedure ordinarie sono molteplici i concorsi per profili amministrativi (funzionari, istruttori, assistenti ecc.), frequentemente identificati con la categoria giuridica di inquadramento. L’obiettivo, in questo articolo, non è soffermarmi sulle procedure secondo il DL 44/2021, ma mettere in evidenza come le procedure concorsuali abbiano le loro fondamenta nel Piano dei fabbisogni di personale e sul Sistema professionale.

Le “Linee di indirizzo per la predisposizione dei piani dei fabbisogni di personale da parte delle amministrazioni pubbliche” – decreto interministeriale 8 maggio 2018 – indicano la necessità di superare il concetto della dotazione organica e conseguentemente di basare il dimensionamento del personale sui programmi dell’ente, rilevando in modo puntuale il fabbisogno quantitativo e qualitativo. Il budget disponibile non è cioè il solo parametro di riferimento. È necessaria una analisi puntuale dei vecchi e nuovi processi di lavoro, sottoposti alle spinte della digitalizzazione e dell’innovazione organizzativa, e il collegamento al Sistema professionale, inteso come insieme di aree professionali, famiglie professionali, profili professionali e set di competenze.

L’analisi dei fabbisogni

Purtroppo, nella maggior parte delle amministrazioni pubbliche è carente una reale analisi del fabbisogno di personale, in termini di relazione tra programmi da implementare, obiettivi strategici e operativi, processi di lavoro e profili professionali necessari. Spesso ci si focalizza sulle quantità di personale da assumere, senza esplicitarne le ‘qualità’. E così facendo le amministrazioni non colgono le opportunità di nuovi concorsi per individuare nuovi profili e nuove competenze. Ma andiamo per gradi.

Per consentire di cogliere le opportunità del PNRR e sostenere la PA nella transizione verso un’amministrazione aperta e innovativa, a mio parere le questioni sono due: a) saper definire i piani di fabbisogno di personale in termini di nuovi profili professionali e nuove competenze come indicato dalla legge Madia del 2015 e dalle Linee di indirizzo per la predisposizione dei piani dei fabbisogni di personale del 2018; b) progettare prove concorsuali che vadano a selezionare i migliori professionisti in Italia, giovani e meno giovani.

Definire il fabbisogno di personale

Partiamo dalla prima questione. La capacità di definizione dei fabbisogni professionali è presente nella PA con differenti e molteplici modalità. La più ricorrente è calcolare la capacità assunzionale in termini di budget a disposizione e rimpiazzare il personale pubblico andato in pensione con il medesimo personale sia in termini di numero che di inquadramento. Quindi viene sostituito chi è andato via con l’obiettivo di non lasciare scoperto il servizio da erogare. La riflessione della definizione del personale dovrebbe invece partite dal chiedersi “chi mi serve” e “quanti” me ne servono.

Negli ultimi anni come da recente indagine Forum PA la pubblica amministrazione ha perso ben 180 mila dipendenti, ma questo non deve portare ad assumere esattamente chi è andato via. Ad esempio, il pensionamento di due dirigenti amministrativi non deve comportare – in automatico – la procedura concorsuale per due unità dirigenziali; il budget potrebbe essere utilizzato anche per altri fabbisogni di personale, come per l’assunzione di funzionari. Facciamo un altro esempio: il gap derivante dai pensionamenti e in generale dalle “fuoriuscite” di personale dalla PA non deve portare a un concorso per funzionari o istruttori amministrativi, sostituendo i medesimi dipendenti con lo stesso inquadramento.

Oltre a queste soluzioni automatiche, va segnalato che ci sono però anche organizzazioni pubbliche che definiscono un piano di fabbisogni di personale mappando le strategie dell’ente, verificando su quali servizi e processi incidono le strategie e individuando i profili professionali necessari – spesso si tratta di profili innovativi e più raramente di “vecchi” profili con nuove competenze.

Definire il fabbisogno del personale partendo da una strategia: gli esempi del MIC e del Mise

Due esempi sono quelli del Ministero della Cultura (MIC) e del Ministero dello Sviluppo Economico (MISE).

Nell’ultimo anno il MIC ha previsto – in base al Piano triennale del fabbisogno del personale “2020-2022” – procedure concorsuali per l’assunzione di: assistenti amministrativi gestionali; assistenti informatici; funzionari archivisti. Il Piano del fabbisogno del personale ha specificato, inoltre, che i profili richiesti per i posti di Terza Area Funzionale saranno: Bibliotecario; Archivista; Architetto; Storico dell’Arte; Archeologo; Paleontologo; Biologo; Chimico; Demoetnoantropologo; Restauratore; Statistico; Ingegnere; Fisico; Geologo. Quindi, non semplicemente profili amministrativi, ma profili professionali specifici con competenze professionali estremamente definite.

Anche il MISE ha indetto un concorso pubblico volto all’assunzione di funzionari con profili professionali con competenze specialistiche: Tecnici delle Telecomunicazioni in possesso di competenze in materia di elettronica e di sistemi di telecomunicazione; Informatici in possesso di competenze in informatica e in sicurezza informatica; Tecnici in possesso di competenze nelle materie inerenti all’automazione, all’ingegneria civile ed edile e all’ingegneria elettrica ed elettronica nonché alle discipline fisiche, chimiche e biologiche; Statistici in possesso competenze in materia di scienze statistiche e scienze statistiche attuariali e finanziarie e matematica applicata. In questo caso abbiamo anche profili innovativi con competenze innovative.

Questi due esempi evidenziano come la definizione dei fabbisogni di personale possa partire dalle strategie dell’ente, strategie che indicano quali figure professionali possano servire: profili professionali specialistici, non solo in possesso di competenze amministrative o contabili, e profili professionali innovativi con competenze innovative.

Dovendo poi avere un approccio macro alla definizione dei fabbisogni di personale è necessario aggiungere che i cambiamenti in atto da anni e il PNRR ci indicano di investire su alcune priorità, tra tutte la trasformazione digitale e la trasformazione ecologica, ma anche su gestione di progetti e semplificazione. Individuare queste priorità implica la necessità di prevedere profili professionali adeguati.

Innovare le procedure concorsuali

Passiamo ora alla seconda questione. Se i piani di fabbisogni di personale richiedono nuovi profili e nuove competenze allora anche le procedure concorsuali vanno modificate. Nei concorsi i test preselettivi consistono spesso in domande a risposta multipla di cui la maggior parte sono su aspetti normativi. Anche i test, per esempio, per informatici o esperti di service design (nel caso dei concorsi per gli operatori dei Centri per l’impiego) sono prevalentemente su aspetti quali diritto amministrativo e diritto costituzionale. Come è possibile selezionare validi informatici se le domande che vengono predisposte sono di carattere amministrativo e normativo? Nessuno mette in dubbio che per lavorare nella PA sia necessario conoscere come applicare la normativa e come impostare i procedimenti.

La domanda però da farsi è: è preferibile selezionare validi informatici, che in fase di ingresso possono essere formati sulle conoscenze e competenze amministrative e normative oppure validi funzionari bravi nella gestione della burocrazia che in qualche modo vanno formati poi sulle competenze informatiche? A mio parere serve la competenza. E quindi è preferibile procedere con specifiche procedure concorsuali per informatici o per altri profili specialistici, basate sulla verifica di competenze relative al profilo professionale. In questo modo sarà possibile selezionare i più competenti.

Alcune esperienze recenti suggeriscono di innovare le procedure concorsuali prevedendo test selettivi in linea con il profilo professionale e prove selettive tese alla verifica del possesso di competenze trasversali. Ci sono, infatti, alcune esperienze della PA che hanno fatto ricorso a procedure concorsuali che hanno previsto test di logica e di ragionamento, altre – poche in realtà – che hanno utilizzato prove di gruppo e individuali, basate su analisi di casi o situazioni concrete, tipici strumenti dell’assessment delle aziende private. Si tratta di strumenti – gestiti da personale altamente qualificato – attraverso i quali si verifica la capacità di orientamento ai risultati, di lavoro in gruppo, di gestione del tempo, di orientamento strategico.

In questo modo sarà possibile assumere anche i professional e non solo gli “amministrativi”. E se non colmeremo il gap su impostazione dei fabbisogni di personale e su procedure concorsuali allora avremo perso la chanche del PNRR.

Reengineering della gestione del personale

Ormai è quindi necessaria una gestione del personale a 360 gradi, fondata sull’analisi delle competenze – utile per verificare quello che è presente nella PA – e sui fabbisogni di personale – necessari per impostare piani di reclutamento e selezione – Va reingegnerizzata la gestione del personale, in termini di attività, e vanno aggiornati i sistemi professionali. Inoltre, la gestione del personale deve avere politiche differenziate per i target (neoassunti, tecnici, dipendenti ‘anziani’, …).

Le ipotesi di lavoro sono quindi:

• definire profili professionali innovativi e competenze innovative che siano di riferimento per la PA;
• supportare le amministrazioni nella definizione del fabbisogno di personale;
• impostare procedure concorsuali innovative con test specifici per le professioni.

Conclusioni

Tra i vari strumenti, un puntuale Piano dei fabbisogni di personale consente di effettuare la mappatura del personale presente e del personale da assumere, partendo dalle strategie dell’ente. La base fondante del Piano dei fabbisogni di personale è il dimensionamento quantitativo del personale e il dimensionamento qualitativo in termini di definizione del sistema professionale, e quindi l’articolazione in profili professionali e competenze e l’individuazione di nuovi profili professionali e di nuove competenze.

Per questa attività strategica della gestione del personale sono necessarie competenze di analisi organizzativa e dei processi di lavoro, di costruzione del sistema professionale, di assessment delle competenze. In questo modo si crea un Piano che integra informazioni sulla capienza economica e sulle necessità strategiche dell’ente, colmando lo scollamento tra fabbisogni di personale quantitativo e di personale qualitativo e indicando procedure concorsuali allineate al fabbisogno. Lo snodo sono le professioni e le competenze professionali, digitali, soft e per i dirigenti anche le competenze manageriali.

La sfida per la PA è quindi una gestione del personale a 360 gradi, fondata sui fabbisogni di personale, utili per impostare piani di reclutamento, selezione, sviluppo e con nuove professionalità interne per la gestione del personale.

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Giusi Miccoli – Strategic Advisor Politiche per il personale e la Formazione

Fonte: https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-digitale/fabbisogni-di-personale-e-processi-di-selezione-cosi-si-innova-davvero-la-pa/