Performance Management

Con il nostro impegno, vi aiutiamo a garantire la coerenza tra gli obiettivi generali e quelli individuali adottando un processo di definizione degli obiettivi a “cascata”, partendo dai più alti livelli, in cui i dirigenti di massimo livello sono valutati dal Direttore Generale. Per noi è importante che il processo di valutazione delle prestazioni della vostra impresa non risulti un puro rituale burocratico, ma diventi un importante strumento di innovazione organizzativa, è per questo che facciamo in modo che vi sia il pieno coinvolgimento della dirigenza nel processo di definizione degli obiettivi e dei comportamenti richiesti e che vi sia un continuo monitoraggio dell’andamento della prestazione durante tutto l’anno, fornendo, da parte del capo al proprio collaboratore, supporto ed aiuto per il miglioramento della prestazione. Siamo consapevoli infatti che, quando la valutazione delle prestazioni anziché essere interpretata come uno strumento di supporto e di direzione dei propri collaboratori è invece interpretata come uno strumento sanzionatorio e punitivo, si trasforma in uno strumento fonte di forti conflitti, di grandi tensioni e destinato ad essere rigettato dall’organizzazione.

Come consulenti, ci impegniamo inoltre affinché la valutazione sia focalizzata sulla prestazione della persona in un determinato ruolo e non sulla persona in quanto tale. Nella valutazione della prestazione teniamo perciò presente quelle circostanze e quei fatti di particolare rilievo che, indipendentemente dalle capacità e dalla volontà degli individui, hanno influenzato positivamente o negativamente la sua prestazione nel periodo oggetto di valutazione.

Il meccanismo di valutazione delle prestazioni doveva pertanto monitorare e premiare non solo comportamenti finalizzati al “manage”, ma anche quelli volti a perseguire il “develop”, a valenza progettuale, in una logica di medio-lungo periodo. È stato così messo a punto un sistema a matrice, capace di considerare entrambe i driver: non solo il presidio operativo e commerciale dell’oggi, ma anche la tensione progettuale per il domani in relazione all’innovazione di prodotto e allo sviluppo delle persone.

La finalità era chiara: confermare nel tempo il successo dell’Azienda, premiando le prestazioni maggiormente efficaci non solo nel breve termine, ma anche in una prospettiva di lungo periodo.

Questi i fattori considerati per l’asse del “manage” (funzionali al presidio di breve periodo):

• Lavorare in modo affidabile e tendere al risultato ottimale
• Lavorare con spirito di squadra
• Prendere decisioni responsabili
• Agire in sintonia con l’organizzazione e il ruolo ricoperto
• Riporre attenzione alla variabile economica

I fattori considerati per l’asse del “develop” (funzionali al presidio del medio-lungo periodo):

• Ricercare, cogliere e sviluppare le opportunità
• Sviluppare competenze ed apprendimenti
• Pianificare ed organizzare secondo una visione prospettica
• Partecipare e contribuire allo sviluppo dell’Organizzazione
• Sviluppare le persone e il team

La valutazione è avvenuta in logica bottom-up, con una modalità attiva e propositiva da parte dei livelli operativi, i quali hanno avuto un ruolo di spinta e di stimolo nei confronti dei ruoli manageriali sovra ordinati, che hanno in molti casi potuto riscoprire e valorizzare potenzialità dormienti. Il ruolo della consulenza è stato sia di carattere progettuale dell’intero sistema, sia di coaching ed affiancamento a valutati e valutatori ai fini di una corretta applicazione degli strumenti e della metodologia. Ne è scaturito un intervento formidabile dal punto di vista motivazionale e gestionale, che ha visto anche la diretta partecipazione del Capo Azienda in molte fasi del processo, con lo scopo di conoscere meglio tutte le persone, manager ed operativi, e riprecisare con l’occasione linee guida e valori portanti.

Top-down: è il management a stabilire ed assegnare gli obiettivi. Questo approccio è il più opportuno quando i collaboratori necessitano di stretta supervisione, sono nuovi nell’organizzazione o non sono al corrente degli obiettivi delle singole unità o dell’impresa.
Bottom-up: sono i collaboratori a sviluppare e proporre i propri obiettivi e i loro manager li integrano negli obiettivi più ampi dell’organizzazione. L’approccio bottom-up è preferibile quando i collaboratori sono piuttosto autonomi e maturi in quanto comprendono:

• la cultura, i valori e gli orientamenti strategici della società,
• le necessità dei “clienti”,
• il proprio ruolo all’interno della struttura generale.

In questo quadro Cornerstone ha sviluppato un sistema innovativo di “Performance & Feedback Management”, fondato su un approccio che integra la componente prestazionale con quella comportamentale, al fine di sviluppare nelle persone coinvolgimento e produttività ovvero: non solo continuare a far bene le cose del day-by-day, ma anche riuscire a progettare ed impostare oggi le azioni che dovranno essere realizzate domani.

Per valutare le prestazioni si possono utilizzare strumenti tra loro significativamente diversi, non solo per gli aspetti metodologici ma soprattutto in chiave di coerenza con la cultura organizzativa.

Cornerstone ha individuato 7 finalità:

1. motivare le persone ad essere propositive e a fornire “valore aggiunto” nell’ambito di un sistema che pone al centro la cultura della responsabilità e dell’obiettivo, insieme alla cultura del feedback e del rispetto dei valori dell’Organizzazione;
2. tradurre gli obiettivi generali in obiettivi funzionali, da declinare all’interno delle rispettive linee gerarchiche;
3. supportare e formare i capi con l’adozione e l’utilizzo di uno strumento finalizzato alla gestione e al supporto motivazionale dei collaboratori attraverso la capacità di assumere uno stile di leadership di tipo situazionale ed inclusivo;
4. tradurre l’esito della valutazione delle prestazioni in un percorso di sviluppo professionale ad-personam, attraverso piani di sviluppo di breve periodo;
5. concorrere alla definizione del sistema premiante;
6. rinforzare i comportamenti organizzativi funzionali al raggiungimento degli obiettivi più generali dell’Azienda e in linea con i suoi Valori;
7. individuare le risorse critiche da monitorare e, all’opposto, le risorse pregiate da valorizzare e su cui investire.

Gli obiettivi, concreti e fissati per iscritto, calibrati sul ruolo e sulle reali possibilità della persona, dovranno essere:

• Specifici: chiari, concreti, ben definiti, e condivisi.
• Misurabili: numericamente misurabili, quantificabili attraverso indicatori oggettivi.
• Accessibili: raggiungibili in relazione alle capacità della persona, cioè alla sua portata.
• Realistici: cioè sulla base di priorità, vincoli, processi e risorse (tempo, denaro, strumenti, …) attuali.
• Temporizzati: correlati ad un tempo entro il quale si devono raggiungere.