Il conseguimento di questi obiettivi, implica lo sviluppo di una maggiore integrazione tra le persone, oltre le formali appartenenze funzionali, e un rafforzamento delle competenze e delle capacità individuali per un ottimale esercizio del proprio ruolo e l’adeguamento ai cambiamenti in corso.

Il nostro impegno si è focalizzato sul pieno coinvolgimento di tutta l’organizzazione, a prescindere dalle specifiche funzioni; una precondizione indispensabile per conseguire il cambiamento atteso ed uno sviluppo tale da essere percepito anche da parte degli iscritti all’organizzazione. Un risultato non semplice da ottenere, basata su una convinzione profonda e condivisa degli obiettivi e su una fiducia nelle possibilità di conseguirli.

L’esperienza nei progetti di cambiamento maturata, negli anni, in Cornerstone International, e la letteratura specializzata sul tema, hanno evidenziato che le forze positive risultano molto più efficaci dei timori nel favorire lo sviluppo e le trasformazioni.

In particolare, l’approccio volto ad identificare i gap e a misurarli in termini di inadeguatezze da colmare, suscitano troppo spesso un “committment di tipo reattivo” caratterizzato da una scarsa persistenza e, in alcuni casi una resistenza che, anche di fronte all’evidenza schiacciante dei dati, produce atteggiamenti fatalistici che ostacolano la presa in carico dello sviluppo organizzativo e individuale.

Molto efficaci sono risultate invece le iniziative proposte, basate sull’identificazione di obiettivi che potessero valorizzare l’esistente per migliorarlo ulteriormente e fondati sulla costruzione condivisa di progetti di sviluppo dei processi organizzativi in essere. Progetti che, per essere realizzati, portassero con sé la necessità di una corrispondente evoluzione delle competenze e delle capacità delle persone.

Questo approccio, si basa sul modello dell’Appreciative Inquiry (sviluppato da David Cooperider sul finire degli anni ’80) e ancora largamente diffuso nei programmi di “Change” che sempre più organizzazioni si trovano oggi ad affrontare.

È un termine di origine inglese che significa “impegno”. Viene usato per indicare quei comportamenti legati alla motivazione, al senso del dovere o di appartenenza o di responsabilità delle persone nei confronti della propria azienda. Questo termine viene spesso utilizzato per indicare quanto le persone si identifichino negli obiettivi dell’azienda unitamente al desiderio di continuare a farne parte.

L’Appreciative Inquiry (AI) è un particolare tipo di ricerca, fortemente orientata a produrre cambiamento. Parte dal presupposto che il cambiamento è spesso bloccato da paure, timori, pregiudizi negativi. Al contrario, è favorito dall’entusiasmo, dalla soddisfazione, dal gusto della scoperta e dal piacere di esplorare cose nuove (teoria elaborata da David Cooperrider e Suresh Srivavsta nel 1986).

Nei suoi continui tentativi di determinare ciò che è sbagliato nelle organizzazioni, la Ricerca tradizionale ha infatti perso la capacità di vedere e capire ciò che anima le organizzazioni e di scoprire i modi per sostenere e valorizzare questo potenziale vivificante. L’Appreciative inquiry invece, favorisce la focalizzazione su ciò che funziona per migliorarlo ulteriormente attraverso impegno e innovazione.

Questa metodologia, che si focalizza su quanto di buono, efficiente, funzionante già esiste all’interno di un’organizzazione, si sviluppa attraverso 4 fasi consequenziali:

Discovery: l’analisi della cultura organizzativa e dell’orientamento che le persone hanno verso di sé, verso gli altri e verso il loro lavoro.

Dream: definizione della Vision e dei cambiamenti che conducono verso prospettive di miglioramento.

Design: progettare (o riprogettare) l’organizzazione per massimizzare le qualità positive chiave, realizzare la Vision e supportare gli interessi degli stakeholder.

Destiny: la concretizzazione operativa e la scelta di indicatori chiave per valutarne l’efficacia.